Darbuotojų ir organizacijos vertybių kongruencija, arba kodėl neveikia burtažodžiai?

Siekdamos padidinti konkurencingumą ir auginti patrauklumą visuomenės akyse, įmonės investuoja. Tenka pakovoti ir dėl aukštesnę kvalifikaciją turinčio darbuotojo, ir dėl patrauklaus darbdavio įvaizdžio. Šį tikslą bandoma pasiekti įvairiomis priemonėmis: diegiant naujus vadybos metodus, samdant įvairius konsultantus, kuriant darbuotojų motyvavimo programas, populiarinant patrauklaus darbdavio vardą darbo rinkoje. Tokie veiksmai brangiai kainuoja, tačiau ne visuomet užtikrinamas laukiamas rezultatas, o kartais – net ir priešingai: sukeliama skeptiškų reakcijų. O gal sėkmės receptas gali būti kur kas paprastesnis – atsižvelgti į tam tikrų darbuotojų kartų vertybes ir požiūrį bei ieškoti bendrų sąlyčio taškų? Šiuos procesus analizuoja ir atsakymus į kylančius klausimus pateikia Vytauto Didžiojo universiteto Ekonomikos ir vadybos fakulteto ekspertai: vyriausioji mokslo darbuotoja, prof. dr. Jolita Vveinhardt ir doktorantas Povilas Foktas.

Paradoksas – darbuotojai ne visuomet įvertina darbdavio pastangas dėl pačių darbuotojų. Kas tuomet nutinka?

P. Foktas: Iš tiesų, ne taip jau ir retai susidaro gana paradoksali situacija: darbdavys taiko gana brangias ir darbuotojus turinčias paskatinti priemones, tačiau nesulaukia dėkingumo. Tačiau ir patys darbuotojai jaučiasi neįvertinti, nepastebėti, nesuprasti, nemotyvuoti, nepatenkinti ir, galiausiai, nelaimingi. Kokio rezultato sulaukiama? Darbuotojas tiesiog netampa lojalus organizacijai, nesukuriamas tarpusavio ryšys ir galiausiai išeina iš darbo, nors į jį buvo investuota ne tik daug laiko, bet ir daug kitų finansinių ir nefinansinių išteklių. O tai turėjo tik sustiprinti ryšį su organizacija. Šios investicijos galiausiai „nueina“ pas konkurentą.

Kodėl taip nutinka? Darbuotojai nesupranta ar nevertina pastangų?

J. Vveinhardt: O gal tų pastangų nepastebėjo? Arba, gal tik darbdaviui atrodė, kad jis stengiasi dėl darbuotojų? Tokioje situacijoje įprastos kelios reakcijos: kaltinti „nedėkingus darbuotojus“, o šie, žinoma, atsakys tuo pačiu. Arba galima klausti, ką dariau ne taip, ir kaip galiu padaryti geriau. Ir čia – ne tik komunikacijos problema. Nebūsiu atsidavusi organizacijai, jeigu man lieka nesuprantami jos tikslai, ir jie „neužkabina“ to, kas svarbu man. Paprastai mes gerai žinome, kas yra svarbu mums, kokios yra mūsų asmeninės vertybės, bet jeigu nesame tikri dėl to, ko iš mūsų tikisi organizacija arba mūsų vertybės skiriasi, jausime įtampą ir, galiausiai, nusivylimą. Tokias įtampas išgyvena ne tik darbuotojai, bet ir įvairių lygmenų vadovai, kurie savo reakcijas ištransliuoja pavaldiniams.

Vertybė yra visa, kas žmogui yra vertinga, kas daro jo gyvenimą prasmingą ir visavertį. Ar tai tik gražūs žodžiai, ar kur kas daugiau?

P. Foktas: Kiekvienas žmogus puoselėja tam tikras vertybes. Paprastai tariant, tai – labai žmogiška. Vertybė gali būti galimybė apkabinti artimą žmogų ar pasėdėti su juo prie kavos puodelio ir nuoširdžiai pabendrauti. Vertybė gali būti šeima, laisvė, sveikata, mylimas ir prasmę teikiantis darbas ar veikla. Vertybė nėra tik gražus žodis. Tai realus gyvenimas – toks gyvenimas, kokį pasirenka pats žmogus. Kitaip tariant, vertybės yra pamatas. Ant jo tarsi namo blokeliai statomi tikslai, ateitis, auginama ir formuojama asmenybė, pasirenkami keliai, siekiai ir vizijos, padedantys pajusti gyvenimo pilnatvę. Darbdavio pasirinkimas – taip, tikrai labai svarbus žingsnis. Organizacijoje asmuo būtinai pajus, ar joje puoselėjamos vertybės sutampa su jo asmeninėmis vertybėmis.

J. Vveinhardt: Kai mes sakome, kad kažkas kitame žmoguje, galiausiai – organizacijoje, – patinka ar nepatinka, tokius vertinimus visuomet diktuoja turimos vertybės, kurios veikia kaip vidinis navigatorius. Tuos navigatorius atsinešame kiekvienas iš savo gyvenimo istorijos, pradedant pirmaisiais santykiais su tėvais ar globėjais. Ir juos nėra lengva „perprogramuoti“. Santykiuose su organizacija veikia tie patys dėsniai, kaip ir kasdieniuose santykiuose su draugais, mylimaisiais, kaimynais ar pirmą kartą sutiktais visiškai nepažįstamais žmonėmis. Galima stipriai susižavėti kitu asmeniu, bet jei nėra vertybių atitikimo ir pastangų kurti bendras prasmes, ryšys nebus patvarus ir ilgaamžis. Taip klostosi ir santykis su organizacija. Darbuotojas gali būti stipriai susižavėjęs įvaizdžiu, tačiau, žiūrėk, po kurio laiko „atvėsta“, lieka nusivylęs. Vadovai pageidauja tam tikrų asmeninių darbuotojų vertybių, tikisi, kad jie elgsis teisingai ir sąžiningai, tačiau, kaip sako kolega, santykis yra abipusis. Jei darbuotojas suvokia, kad, pavyzdžiui, deklaruojamas teisingumas nėra vadovo puoselėjama vertybė, neverta tikėtis, kad atsilygins tuo pačiu. 

Organizacijos puoselėjamos vertybės nurodo veiklos kryptį. Kodėl tai vienas svarbiausių jos veiklos lygių?

P. Foktas: Organizacijos puoselėjamos vertybės yra vienas iš organizacijos pagrindų, nes būtent jos įrėmina įmonės veiklos kryptį. Deklaruojamos vertybės nurodo, kokiu būdu, keliu ir vizija organizacija siekia sulaukti sėkmės savo sferoje. Šios vertybės turi įkūnyti įsitikinimus ir tikslus, kurių norima pasiekti ir apibūdinti priemones, kurios bus naudojamos, mėginant pasiekti šiuos tikslus. Taigi organizacijos vyraujančios vertybės yra vienas svarbiausių ir daugiausiai reikšmės teikiančių jos veiklos lygių.

J. Vveinhardt: Todėl, kad norime tikėti magija.

Ką norite tuo pasakyti?

J. Vveinhardt: Paimkime pavyzdį. Kai būsimųjų vadybininkų klausiu, kas svarbu darbe, prasmės ieškojimas ar pelnas, choru atsako „pelnas“. Kai to paklausiu vyresnių, turinčių daugiau darbo įmonėse patirties, atsakymai jau išsiskiria. Kas nutiko: pasikeitė vertybės, ar išmoko atsakyti taip, kaip tikimasi? Įsišnekėjus aiškėja, kad visgi organizacijoje svarbiausia vertybė yra pelnas, tačiau tai paslepiama po įvairiausiomis prasmingomis formuluotėmis. Yra daugybė burtažodžių – lyderystė, savirealizacija, komandinis darbas, sąžiningumas, socialinė atsakomybė ir taip toliau. Abejoju, ar jais tiki net tie, kurie juos užrašo įmonės tinklalapiuose. Tiksliau – nurašo nuo vadovėlių. Darbuotojai mieliau tiki įrašais banko sąskaitoje ir dažnai nevartoja pačių pagamintų produktų.  Jeigu deklaruoji sąžiningumą, neburk apie lyderystę rinkoje, o sąžiningai parašyk, ko sieki. Gal kam nepatiks, bet gerbs už sąžiningumą. Jeigu darbuotojas matys, kad įmonės tikslas atsispindi ir jo banko sąskaitoje, visa tai taps stipriu motyvu. Ir jau bus galima kalbėti apie tam tikrų vertybių sutapimą. Žinoma, ne viskas susiveda į pinigus. Tai tik pavyzdys. Apie kokią kryptį galima kalbėti, jeigu neįvertinamos ir darbuotojų vertybės? Kas ja eis?

Jei nesutampa darbuotojo ir darbdavio vertybės, tuomet nesutaps ir jų interesai. Kas tuomet gresia?

J. Vveinhardt: Santuoka iš reikalo. O kokia būna tokia santuoka? (juokiasi – red. past.). Kol bus naudinga, dirbs sukandęs dantis, nenaudinga – išeis pas kitą darbdavį. To, ką gauname vertė yra svarbus motyvacinis faktorius, tačiau negalima pamiršti kelių svarbių dalykų. Tarkim, organizacija tikisi tam tikro mano elgesio. Aš, kaip darbuotoja, turiu įsitikinimus, kuriais remiantis sprendžiu, ar rezultatas, man turės kokią nors vertę. Šie įsitikinimai susiję su tam tikromis socialinėmis normomis, vertybėmis, kurias priėmiau. Jeigu organizacija to nepaiso, vargu, ar aš labai ir ilgai stengsiuosi patenkinti jos lūkesčius. Gal net mieliau eisiu dirbti ten, kur tokio disonanso nejausiu. Ir ten atiduosiu savo pastangas. Sutinku, organizacijai sudėtinga suderinti skirtingas vertybės, tuo labiau, kad ir visuomenės grupės, pavyzdžiui, amžiaus, kurias atstovauja darbuotojai, skiriasi. Tačiau tai nėra neįmanoma.

P. Foktas: Ir tai – dar ne viskas. Darbuotojų vertybes formuoja ne tik šie, bet ir kiti faktoriai, pavyzdžiui, tam tikrais laikotarpiais vyravusi ar tebevyraujanti socialinė ir (arba) ekonominė aplinka, kurios tam tikra karta buvo ar tebėra apsupta. Tai reiškia, kad skirtingoms darbuotojų kartoms tikrai netiks tas pats ir vienas vadybos receptas ar modelis, nes vieniems svarbios vienos vertybės, o kitiems – visai kitos. Vertybių nesutapimas labai didina tikimybę, kad darbuotojas tiesiog paliks organizaciją.

Jei darbuotojo ir organizacijos vertybės sutampa, tuomet galima pasiekti kur kas aukštesnių tikslų. O kas, jei jos nesutampa?

P. Foktas: Darbuotojo ir asmens vertybių sutapimas yra vadinamas kongruencija. Jei asmens ir organizacijos vertybės sutampa, tuomet pasiekiamas ne tik emocinio darbuotojo pasitenkinimo darbu ir darbdaviu tikslas, bet ir didinama (pasi)likimo organizacijoje tikimybė. Darbuotojas jaučia didesnį pasitikėjimą organizacija, laiko ją patrauklesne vieta dirbti. Paprastai tariant, tokiu būdu gali būti pasiekiamas kelias pakopas turintis teigiamas efektas – darbuotojas lengviau bendrauja su organizacijos nariais, tai didina jo pasitenkinimą darbu, o pasitenkinimas darbu didina norą likti šioje organizacijoje.

Vertybių nesutapimas (inkongruencija) tarp darbdavio ir darbuotojo turi neigiamų pasekmių. Į tokią situaciją patekusiems darbuotojams atsiranda neigiamas požiūris į organizaciją. Tokie darbuotojai jaučia nepasitenkinimą, siekia palikti organizaciją, kelia neigiamus jausmus ne tik sau bet ir aplinkiniams. Negana to, daroma neigiama įtaka darbuotojo psichologinei sveikatai, jo elgesiui ir darbo našumui. Tad nesunku suprasti, kad vertybių nesuderinamumas tarp darbuotojo ir organizacijos kenkia ne tik darbuotojo požiūriui į vietą, kurioje jis dirba, bet ir daro blogą įtaką visai organizacijos veiklai – nuo darbo našumo iki kolektyvo „byrėjimo“.

J. Vveinhardt: Galiu tik pridurti, kad nieko nenutinka. Organizacija toliau murkdosi tose pačiose problemose, vadovai toliau skundžiasi, kad darbuotojai nevertina jų gerų norų ir pastangų. Garsiai kalbama apie pokyčius, o organizacija buksuoja. Kaip ir greitkelyje, kiekvienas juda skirtingais greičiais, skirtingais tikslais ir kryptimis. Darbuotojų, o ir pačios organizacijos, elgesys, jo rezultatai tampa sunkiai prognozuojamas. Ir tai ypač pasijaučia krizinėse situacijose. Nėra vertybių sutapimo, nėra ir pasitikėjimo, ir veiksmingos komunikacijos. Užtat yra daug konfliktų. Taigi, nieko gero nenutinka.

Indrė Sekevičienė

VDU informacija